In deze reeks van blogs heb ik het meerdere malen gehad over complexiteit.
Ik heb bijvoorbeeld een interview met Dr. Ralph Stacey voor jullie vertaald, en ik heb complexiteit op een simpele manier uitgelegd.
De kern van denken in complexiteit is dat tijdens hun werk een continue stroom plaats vindt van communicatie tussen mensen die op elkaar reageren kun je zien als een soort onderhandeling over allerlei kleine en grote stapjes en besluiten die mensen in hun werk op dagelijkse basis moeten nemen. Vanuit die kleine stapjes ontstaan patronen die je kunt zien aankomen, maar nooit helemaal kunt voorspellen. Een organisatie is minder stuurbaar dan we vaak denken.
Ook heb ik uitgelegd dat het onmogelijk is om een organisatie te sturen. Dat betekent niet dat organisaties altijd in complete chaos verkeren. Integendeel! Mensen zijn gek op routines, en dat merk je ook.
Ik geef talloze voorbeelden van complexiteitsdenken in andere blogs. Bijvoorbeeld: de pilot-impasse van circulaire projecten, veiligheidsregels op de bouwplaats, en stadsplanning in Noord Denemarken.
Dat is natuurlijk allemaal boeiend, maar wat kun je ermee als je er midden in zit?
Daar geef ik in paragraaf 7.4 van mijn proefschrift antwoord op! En in deze blog ook 🙂
Disclaimer
Maar voordat ik verkeerde verwachtingen schep eerst even een disclaimer. Wanneer je de wereld bekijkt door een complexiteitsbril zie je dat patronen ontstaan vanuit talloze acties en reacties tussen mensen met hun eigen professionele en persoonlijke agenda.
Het zou naïef zijn om te denken dat jij (of iemand anders) dat met een simpel 1-2-3-managementstappenplannetje kan ‘verhelpen’ en ‘de organisatie’ toch in goede banen zou kunnen leiden.
Om te denken in complexiteit en daarna te handelen, zal je een hoop moeten loslaten en accepteren. Dat kost in het begin discipline, maar het levert je uiteindelijk veel op. Namelijk: rust, orde, en een gevoel van voldaanheid ten aanzien van je werk. Klinkt goed toch?
Aanbeveling 1: Vertraag en luister.
Wanneer je je verdiept in een andere of je eigen organisatie, en je beschouwt hoe de mensen met elkaar communiceren en welke patronen daar ontstaan, heb je misschien de neiging om gauw op allerlei fronten interventies te plegen.
Met name in de bouw denk ik dat veel doeners werken die graag willen, nouja, doen dus. Ik zie in allerlei voorbeelden dat we van de ene probleemoplossing naar de andere rennen. Energie wordt verspild door maar de helft af te maken.
Je leest bijvoorbeeld over de pilot-impasse en je denkt: ‘dat is bij ons ook!’ En gelijk pak je de telefoon om Pietje te bellen om je ideeën te bespreken.
Mijn advies is om dit allemaal uit te stellen en meer tijd uit te trekken om jouw eigen context te analyseren.
Hoe? Door zelf een onderzoeker in eigen organisatie te worden.
Het is belangrijk dat je eerst een grove analyse maakt en bekijkt waar wat jou betreft knelpunten zitten die je zou willen oplossen. Belangrijk hierin is: pick your battles! Niet alles is jouw probleem. En lang niet alles is aan jou om op te lossen.
Vervolgens zoom je verder in op die knelpunten. Je praat eens wat met betrokken mensen. Dit kun je op formele of informele wijze doen. Zie het als een interview. Luister goed naar wat die mensen te zeggen hebben.
Luisteren is trouwens een onderschatte eigenschap. Luisteren betekent niet: wachten tot de ander is uitgepraat zodat jij je mening kunt zeggen. Luisteren betekent wel: knikken, stiltes laten vallen zodat de ander even kan nadenken, samenvatten (Ik hoor je dus zeggen….?), doorvragen (wat bedoel je met…? waarom….?)
Wanneer kom je tot een praktische interventie? Daar kan ik natuurlijk niet precies antwoord op geven. Ik weet wel dat sinds ik dit zelf ben gaan doen, ik tot minder praktische interventies kom, omdat:
Ik beter snap waarom de situatie is zoals die is en daarmee ook meer accepteer.
De helft van alle problemen zich in de tussentijd vanzelf oplost.
Tijdens het luisteren de ander ook tot bepaalde inzichten komt en ‘vanzelf’ gaat doen waarvan jij dacht dat dat het beste was.
Aanbeveling 2: Focus je vooral op de gevolgen van je actie, in plaats van alleen op de actie zelf
Ik kwam ooit bij een woningcorporatie en zag dat een bepaalde wand helemaal behangen was met allerlei processchema’s, van hoe zij wilden ketensamenwerken met hun partner. In al die schema’s zat natuurlijk denkwerk. Ik vroeg iemand die daarbij betrokken was of hij het me wilde uitleggen. Hij zei dat het hem waarschijnlijk niet zou lukken, want het was te ingewikkeld.
Natuurlijk is al dat denkwerk niet voor niets. Het vormt de ideeën van de mensen die erover nadenken (logisch toch!). Maar de mensen die het moeten uitvoeren zijn hier vaak niet bij betrokken. Ook als ze dat waren, zullen ze er in de uitvoer een eigen draai aan geven.
We hechten in het algemeen waarde aan het maken van een blauwdruk, zoals zo’n processchema, en vergeten de evalueren wat zo’n blauwdruk voor een effecten heeft in het werk.
Die zijn soms minder fraai dan we zouden willen. Degenen die de blauwdruk moesten toepassen krijgen dan op hun kop ‘want ze willen niet mee’.
Het is heel waardevol om echt naar die mensen te luisteren en te accepteren wat ze zeggen. Ook hier valt weer het toverwoord: Luisteren.
Aanbeveling 3: blijf leren (vooral over jezelf)
Ik noem dit persoonlijk leiderschap.
Persoonlijk leiderschap kun je gewoon leren. Daar zijn boeken en cursussen over.
Ik denk dat in de bouw meer aandacht mag komen voor persoonlijke groei en ontwikkeling. De eerste stap is durven toegeven dat je persoonlijk vlak dingen te leren hebt. Iedereen heeft dat namelijk.
Aanbeveling 4: blijf jezelf afvragen of je alle mensen op dezelfde manier behandelt
Uit mijn promotieonderzoek bijvoorbeeld, blijkt dat externe ketenpartners van woningcorporaties met meer bewustzijn en alertheid behandeld worden dan directe collega’s. Waarom is dat eigenlijk zo?
In mijn blog over macht stel ik vragen over het feit dat bouwvakkers zo anders worden behandeld dan kantoorpersoneel. Klopt dat wel?
Sommige groepen mensen worden met een andere set normen en waarden behandeld dan andere groepen mensen. Observeer dat bij jezelf en vraag je af of dat terecht is.
Aanbeveling 5: reflecteer op jezelf als voortdurend proces
Alle vier aanbevelingen hebben gemeen dat ze een hoge mate van zelfreflectie vragen. Je mate van zelfreflectie vermogen kun je op meerdere manieren verhogen. Dit kun je doen door bijvoorbeeld (zie aanbeveling 1) je luistervermogen te vergroten. Je kunt ook hulp inschakelen van een coach. Je kunt ook mediteren.
Hoe dan ook, het vermogen om op jezelf te reflecteren is een doorgaand proces.
BRON: Venselaar, M., (2017). Work Floor Experiences of Supply Chain Partnering in the Dutch Housing Sector. Delft, Architecture and the Built Environment. https://doi.org/10.7480/abe.2017.15
Mediteren als aanbeveling om problemen in bouwprojecten op te lossen? Serieus? Ja, ik ben bloedserieus 🙂
En volgende keer lees je als extraatje 10 voordelen van meditatie. Hou deze site dus in de gaten!!
#leren #complexiteitstheorie #complexiteit #projectmanagement #Samenwerking #projectmanagement #implementeren #communicatie