Vorige week heb ik deel 2 geschreven van “Project Aalborg” en “Ketensamenwerking en communicatie, een onlosmakelijke eenheid”.
Dat waren hele verhalen, vond je ook niet?
Zag je trouwens ook een overeenkomst tussen die twee blogs? Ik wel! 🙂
Wanneer je er van een afstandje naar kijkt, zie je in beide blogs dat een groepje mensen chocola probeert te maken van wat ze op dat moment in hun werk tegen komen.
Chocola maken?
Ja, al die mensen die in mijn blogs voorkomen hebben een bepaalde functie en taak in de bouwketen. Ze willen vanuit hun functie iets voor elkaar krijgen. In het verhaal van Aalborg wil de burgemeester iets voor elkaar krijgen, net als de Stadsarchitect, de wethouder, en de consultants. In het ontwerp en uitvoering van het Gehry-project willen de architect iets voor elkaar krijgen. De bekistingstekenaar wil iets voor elkaar krijgen. De timmerlieden ook. Iedereen zit er vanuit zijn eigen functie in.
En om al die dingen voor elkaar te krijgen, zijn ze ook continu bezig met elkaar. De hele dag door communiceren ze met elkaar. Dat gebeurt face-to-face, maar ook via tekeningen, memo’s en allerlei andere communicatiekanalen.
Bouwprocessen kun je zien als een hele kluwen mensen die de godganse dag met elkaar aan het communiceren is om hun werk voor elkaar te krijgen. En dat lukt nog ook!
Hierover schreef ik trouwens al eerder in een blog over een interview met Dr. Ralph Stacey.
Die continue stroom van communicatie tussen mensen die op elkaar reageren kun je zien als een soort onderhandeling over allerlei kleine en grote stapjes en besluiten die mensen in hun werk op dagelijkse basis moeten nemen. Vanuit die kleine stapjes ontstaan patronen, die je kunt zien aankomen, maar nooit helemaal kunt voorspellen.
Voorbeelden van blogs waarin je die continue stroom aan communicatie terug kunt zien
Voorbeeld 1: Project Aalborg
Mijn blogs over Project Aalborg deel 1 en deel 2 en deel 3 laten zien dat mensen in een continue stroom aan communicatie verwikkeld zijn. Ze proberen elkaar te beïnvloeden en zeker ook te manipuleren. Het patroon dat ontstaat is dat ze allemaal anticiperen op het politieke spel (en het busstation midden in het stadje geplaatst wordt, terwijl daar geen overtuigende argumenten voor zijn).
Voorbeeld 2: Het Gehry project
In de blog ‘Ketensamenwerking en communicatie, een onlosmakelijke eenheid’ zie je dat de bekistingstekenaar en de timmerlieden continu met elkaar overleggen over hoe die bekistingen precies gebouwd moet worden. Nieuwe patronen die ontstaan zijn bijvoorbeeld dat de timmerlieden steeds vaker opbellen met vragen die ze in andere projecten nooit zouden stellen. Een ander patroon is dat de bekistingstekenaar leert over de relatie tussen tekeningen en het bouwen in de praktijk, waardoor zijn tekeningen efficiënter worden.
Voorbeeld 3: Martin en veiligheidsregels op de bouwplaats
In andere blogs zie je dit trouwens ook terugkomen. Herinner je je Martin nog? Martin leerde dat veiligheidsregels op de bouwplaats niet letterlijk opgevolgd kunnen worden door bouwvakkers, want dan kunnen ze hun werk niet doen. Al doende geven de bouwvakkers vorm aan het veiligheidsprotocol.
Voorbeeld 4: Dylan en bouwvakkers uit allerlei landen die met elkaar communiceren
En herinner jij je Dylan nog? Dylan zag dat bouwvakkers die verschillende talen spraken met elkaar een nieuwe taal ontwikkelden, zodat ze veilig en efficiënt met elkaar konden communiceren. Door met elkaar meerdere projecten uit te voeren, leerden ze een gezamenlijke taal spreken (een soort mix van allerlei talen en handgebaren).
Voorbeeld 5: Jan de Projectleider die circulair wil bouwen
En kun je je Jan de Projectleider nog herinneren? Ook Jan is in een proces verwikkeld waarin hij met andere partijen een circulair gebouw voor elkaar te krijgen. Hierin moet hij ook constant met interne en externe ketenpartners onderhandelen over hoe ze het gaan aanpakken. In die continue stroom aan communicatie (actie en reactie) geven ze vorm aan het project.
Kortom, mensen die in de bouw werken zijn constant bezig elkaar te beïnvloeden (of manipuleren) om hun taken voor elkaar te krijgen.
Deze manier van kijken naar de bouw en de mensen die processen in de bouw organiseren heet complexiteitstheorie.
(Over complexiteit schreef ik al eerder in een blog over een interview met Stacey).
Fuck de managementdriehoek
In de meeste organisatiemanagementboekjes zie je meestal een driehoek met een strategisch, tactisch en operationeel niveau. Beleid, visie, plannen, en dat soort documenten worden vanuit het strategische niveau ‘geïmplementeerd’ op de mensen die lager in die driehoek werken. Zo’n managementboek gaat er dan de hele tijd vanuit dat dat de manier is waarop je een bedrijf zou kunnen sturen. De rest van het boek is erop gericht om uit te leggen hoe je vanuit die driehoek een organisatie kunt sturen.
Volgens de complexiteitstheorie is die driehoek flauwekul. Vandaar het rode kruis dat ik er zelf in figuur 1 geklust heb 🙂
Ook met varianten op deze driehoek, zoals bottum-up of middle-down-up of welke variant dan ook, heeft de complexiteitstheorie helemaal niets.
Figuur 1: Complexiteitstheorie zegt dat deze managementdriehoek een verkeerd beeld geeft van hoe een organisatie in elkaar steekt.
Een zwerm spreeuwen
Een beter beeld van een organisatie is een zwerm spreeuwen. Dat heb je vast wel eens gezien. Zo’n groep vogels die van die mooie figuren of ‘wolken’ maakt in de lucht. Ook die vogels reageren continu op elkaar en samen maken ze allerlei patronen.
Figuur 2: Mensen in organisaties zijn net als een groep spreeuwen in de lucht. Doordat ze telkens op elkaar reageren vormen ze de meest geweldige patronen.
Tot slot… de gevolgen van denken in complexiteitstheorie
Deze manier van kijken naar het organiseren van bouwen heeft grote gevolgen voor een aantal dingen, waaronder:
Mensen proberen organisaties te sturen door middel van beleidsstukken, strategieën, visies, en dat soort documenten. Maar mensen die met dat soort beleidsstukken enzo moeten werken geven er altijd een eigen draai aan. Organisaties kunnen helemaal niet bestuurd worden.
De rol van directeuren en managers enzo is dus anders dan we meestal geneigd zijn om te denken.
De manier waarop een bouwproces vorm krijgt is meer gebaseerd op irrationele, en onbewuste besluiten dan we normaal gesproken zouden denken.
De patronen die vanuit die eindeloze stroom communicatie ontstaan, zijn tijd- en plaatsafhankelijk. Bovendien zijn alle patronen tijdelijk.
Nog veel meer. Daar kom ik later wel op terug.
Bron: deze blog is gebaseerd op: Stacey, R.D., (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics. The challenge of Complexity. Edinburgh, Pearson Education Limited.
Wist je al dat mijn collega’s en ik gezamenlijk een bundel hebben geschreven over complexiteit?
Nee? Dan weet je het nu 😉
EN:
Je kunt de bundel met de titel ‘Bewegen in complexiteit’ HIER gratis downloaden.
#complexiteitstheorie #ketensamenwerking #complexiteit #projectmanagement #Samenwerking #projectmanagement #samenwerken #macht #implementeren