In deze blog vertel ik over een onderzoek dat ik in heb uitgevoerd heb in opdracht van de TU Delft over samenwerking in circulaire projecten. Over dit onderzoek heb ik samen met mijn collega's ook een conference paper geschreven. Die kun je hier downloaden:
Het artikel is erg smeuïg, al zeg ik zelf :-) Maar... ik weet dat lezen van een Engels artikel met weinig opmaak een uitdaging kan zijn. Vandaar dat ik er ook een presentatie van heb gemaakt, die nog wat makkelijker te volgen is. Deze presentatie gaf ik bijvoorbeeld ook bij de bijeenkomst www.samenwerkingovergrenzenheen.nl in 2019. Het zit als volgt.
Het viel mij op dat ik in de loop der jaren telkens dezelfde dynamieken terug zag komen bij circulaire onderhoud- en renovatieprojecten.
Die dynamiek is dat er allerlei pilots projecten uit de grond gestampt worden, maar dat al die circulaire pilots bij elkaar nog niet hebben geleid tot structurele veranderingen bij onderhoud- en renovatieprojecten. Ergens stokt het proces.
In deze blog vertel ik het fictieve verhaal van Jan. Jan is projectleider bij een woningcorporatie en heeft gewerkt aan een circulair project. Dit fictieve verhaal van Jan gaat over een standaard processtructuur die ik telkens terug zie komen in circulaire onderhoud-, renovatie-, en nieuwbouwprojecten.
Ik sluit het verhaal van Jan af met, zoals ik het noem, de pilot impasse. Wat dat is, daar kom ik aan het einde van het verhaal op terug.
PS: Let niet op mijn tekenkunsten :-)
Jan
Jan is projectleider bij de afdeling Onderhoud en Renovatie van een woningcorporatie. Jan heeft een HBO-opleiding bouw- en techniek. Jan werkt hier 5 jaar. Echt traditioneel aanbesteden doet Jan alleen bij de wat kleinere projecten. Voor de grotere projecten is Jan gewend om in bouwteams te werken. De partners worden geselecteerd op basis van een aantal selectiecriteria, waaronder de laagste prijs.
De Task Force CO2-neutraal/Milieu/Circulair bouwen
De woningcorporatie waar Jan werkt heeft ook een directie. Die directie ziet dat er iets moet gebeuren aan CO2-neutraal / het milieu / Circulair en/of duurzaam bouwen. Maar een dergelijke ambitie vraagt om een zekere omslag in de organisatie. Maar niemand weet nog echt hoe dat moet. Dus er is intern een groep opgezet om hierover na te denken. Dit wordt vaak een Taks Force genoemd. Andere namen zijn een koplopersgroep / pilotgroep / of Jonge Honden Club.
Die Task Force (of hoe je die groep ook maar noemen wilt) gaat aan de slag. Ze maken een visie en ambitie voor de corporatie. Samen met de directie besluiten ze dat er een pilot-project moet komen, waarin ze al doende van alles zullen gaan leren over duurzaam, circulair en/of CO-2-neutraal bouwen.
Jan is zijdelings betrokken geweest bij de pilot groep, en hij lijkt de geschikte kandidaat om dit project te leiden. Jan zit altijd al op de innovatie, gewoon omdat Jan dat leuk vindt. Jan denkt vooral in grote lijnen.
Selectie van een project
In overleg met de afdeling Regio (die de wijkvisies maakt), de assetmanger (die het overzicht bewaakt van de gehele portfolio), en de afdeling financiën (die helpt om de portemonnee van de woningcorporatie te bewaken) wordt een project aangewezen, dat volledig circulair gebouwd zal gaan worden. In dit geval gaat het om Dorpsstraat 1 t/m 106. Dat project moest sowieso aangepakt worden, want het onderhoud liep achter, het was slecht geïsoleerd, en spelen ook sociale problemen. Rondom de overdekte galerij hangen steeds meer hangjongeren.
Randvoorwaarden vanuit de woningcorporatie
De directie en de Task Force hebben hoge ambities. Ze willen de Dorpsstraat volledig circulair aanpakken. Dat wil zeggen, er mag geen materiaalverspilling zijn, én het wordt C02-neutraal. Het zou mooi zijn als ook de waterkringloop gesloten gemaakt kan worden.
De directie en de Task Force zijn ervan overtuigd dat CO2-neutraal en circulair bouwen niet duurder hoeft te zijn dan normaal bouwen. Jan is het hier overigens roerend mee eens. Je kunt als corporatie natuurlijk niet blijven bestaan als je telkens extra investeringen moet doen. Dus ‘niet duurder dan normaal’ wordt als een extra uitdaging gezien door Jan. En er wordt gewoon met de normale financiële uitgangspunten en modellen gerekend.
Omdat het een pilot betreft mag het project iets langer duren, namelijk een half jaar. Maar in de toekomst moet zo’n project binnen de normale projectduur passen.
En omdat het een pilot is, mag Jan van buitenaf een consultant inhuren om te helpen met het proces.
Overigens komt het goed uit dat het budget niet hoger is dan normaal. De asset manager en de financieel persoon hebben zoiets van “Wij geven een project en een budget. Hoe ze dat verder voor elkaar willen krijgen, maakt mij niet zo veel uit” Ook dat vindt Jan prima. Hij ziet het project als een speeltuin waarin hij van alles mag uitproberen. Jan houdt van pionieren.
Rustig beginnen
Jan gaat niet over één nacht ijs. Voordat hij echt aan de slag gaat, neemt Jan de tijd om eens goed na te denken over zijn opdracht. Eerst gaat hij eens goed in gesprek met mensen die hem zouden kunnen helpen, zoals de consultant van buiten af die hem beloofd was. Ook legt Jan zijn oor te luister bij een collega-projectleider die al wat ervaring heeft met zo’n circulair project.
Jan komt ook bij de gemeente terecht, die hem weet te vertellen dat het gebouw aan de Bedrijvenkade 30 afgebroken gaat worden. Jan gaat eens in gesprek met de eigenaar van het gebouw. De Bedrijvenkade 30 is een relatief nieuw gebouw. Misschien komen daar materialen vrij die Jan bij de renovatie van de Dorpsstraat kan gebruiken. De eigenaar vindt het natuurlijk een goed idee van Jan, en werkt mee om dit plan verder te onderzoeken.
Parallel aan dat proces, doet Jan ook een marktconsultatie. De wolk met mensen rondom Jan wordt steeds groter. Jan vraagt een aannemer, andere onderhoudsbedrijven en een sloper hoe zij zo’n project zouden aanpakken, en vooral: wat voor een uitvraag hij voor zo’n project moet doen. Alle partijen zeggen hetzelfde ‘Je moet je als opdrachtgever niet op de technieken concentreren. Zorg als opdrachtgever dat een goede samenwerking tot stand komt.’
Selectie van partijen
Dat laatste advies knoopt Jan goed in zijn oren. Hij schrijft een uitvraag uit, die niet te veel is dichtgetimmerd. Uiteraard blijven de eisen van de directie staan. De Dorpsstraat zal volledig circulair gebouwd moeten gaan worden.
Er worden drie aannemers gevraagd om te reageren met een visie op de Dorpsstraat. Drie consortia schrijven zich in.
Uiteindelijk selecteert Jan, samen met zijn collega’s van de Task Force en zelfs de ambtenaar van de Gemeente, consortium B. Hij heeft al eerder met die aannemer gewerkt, en dat beviel goed. En als consortium hadden ze het meest innovatieve idee. Dat kwam waarschijnlijk ook omdat ze als consortium al eerder hadden samen gewerkt.
Aan de slag!
De eerste acties die de keten met elkaar onderneemt, is met elkaar steeds verder het project uitwerken. Dat doen ze door in allerlei scrumsessies bij elkaar te zitten. De rollen zijn niet traditioneel, maar gelijkwaardig. “Wie het weet mag het zeggen”
Wat goed gaat en wat minder goed gaat
Het consortium loopt tegen allerlei grotere en kleinere problemen aan. Een deel van de materialen van de Bedrijvenkade 30 kan hergebruikt worden. Dat is mooi. Stalen profielen uit de Bedrijvenkade 30 worden gebruikt om een opbouw op de Dorpsstraat te realiseren, zodat extra woningen gerealiseerd kunnen worden. Ook worden gevelplaten 1 op 1 hergebruikt uit de Bedrijvenkade 30.
Verder worden delen van de Bedrijvenkade 30 vermalen en gebruikt als materiaal dat onder de snelweg die naast het dorpje verbreed wordt.
Bij de gevelplaten moet extra isolatie komen. Dat haalt de aannemer (deels) uit oude spijkerbroeken.
De dakbedekking van de Dorpsstraat en de Bedrijvenkade blijken ook hergebruikt te kunnen worden. Het moet dan gereviseerd worden bij een bedrijf 300 kilometer verderop. Het kost wat extra, maar omdat het een pilotproject is, krijgen ze bij de woningcorporatie extra geld los.
De toetsing vanuit de gemeente duurt wat langer dan normaal. Voor bepaalde materialen is het niet duidelijk of de veiligheid goed is en of de stalen constructie op het dak veilig is.
Ondertussen intern bij de woningcorporatie van Jan
Ondanks dat het voor Jan zijn gevoel voorspoedig loopt, wordt zijn directie zenuwachtig. Jan heeft al een paar keer gevraagd het budget te verhogen, en het plan loopt ook uit. Maar het geld moet voor het kalenderjaar besteed worden.
Veel van zijn collega-projectleiders, die niet direct bij het project betrokken zijn, worden steeds sceptischer over circulair bouwen. Het is een hoop gedoe, het is duur en het project duurt langer dan normaal.
Zijn collega’s stippen vooral aan wat er niet klopt aan het project. Als je dakbedekking reviseert 300 km verderop. Hoe duurzaam is dat dan?
En Jan krijgt telkens extra geld toegestopt van de directeur. Dat extra geld wordt gezien als leergeld. "Zo wordt het makkelijk om een project voor elkaar te krijgen", denken sommige collega's sceptisch in zichzelf.
De interne organisatie van Jan, met name de directie en de Task Force, zijn erg begaan met het project. Ze zijn nieuwsgierig wat Jan doet, en laten zich graag informeren. Ze stellen ook kritische vragen, die Jan lastig vindt te beantwoorden. Het gaat ook ten koste van het werkplezier van Jan. Jan probeert het consortium zo veel mogelijk buiten dit interne gebakkelei te houden.
Maar Jan laat zich niet kisten. Hij wil het consortium niet opzadelen met zijn interne sores. Daarom organiseert Jan binnen zijn corporatie informatie-uurtjes, waarbij hij zijn collega’s informeert over de voortgang van het project. Dat helpt wel. Hij hoort nu minder commentaar.
Presteren onder druk
De tijd drukt op het project en Jan moet een aantal knopen doorhakken. Jan wilde onderzoeken of de verlichting van de gemeenschappelijke ruimten bij Philips ingehuurd konden worden. Dat werd juridisch een ingewikkeld verhaal. Uiteindelijk is besloten om de armaturen gewoon zelf in te kopen. Ze wilden ook kijken of de waterkringloop gesloten kon worden, maar die taak heeft Jan uit handen gegeven aan de RWS.
Een mooi project
Uiteindelijk is de Dorpsstraat dan toch binnen de tijd af! Het wordt natuurlijk gevierd, want de partners hebben een mooi, duurzaam, circulair, en CO2-neutraal project neergezet. Er komt een artikel over in de Cobouw, Renda, en OnderhoudNL. Jan wordt regelmatig door andere projectleiders gevraagd om advies.
Evaluatie – de pilot impasse
Bij de woningcorporatie zelf zijn ze natuurlijk ook trots. Het is een mooi project dat echt op de kaart staat. Dit is hoe het in de toekomst zou moeten.
Maar dit is ook het moment waar de pilot-impasse om de hoek komt kijken.
Zoals het plaatje al aangeeft, bestaat de pilot-impasse uit drie fases, waarvan de eerste twee duidelijk aanwezig zijn in het verhaal van Jan.
De eerste fase is dat Jan, in overleg met zijn organisatie, een project krijgt dat hij duurzaam moet uitvoeren. Het project mag niet duurder zijn dan normaal. Het doel van het project is mede om hiervan te leren. Iedereen, inclusief Jan, vindt dit een goed idee.
De tweede fase houdt in dat Jan het project vorm geeft. Iedereen weet dat zo’n pilot project nooit vlekkeloos verloopt. Zo’n pilot is meestal duurder dan gepland, en het duurt langer dan gepland. Ondanks alle positieve marketing rondom het project, en blije bewoners natuurlijk, is het project (als je echt goed kijkt) minder duurzaam dan in eerste instantie was gehoopt.
De derde houdt in dat de directie blij is met hoe de pilot is verlopen. Ze hebben geleerd. Helaas blijkt het duurder te zijn dan ze hadden gehoopt. Die kosten staan repeteerbaarheid van het project in de weg. Er verandert vooralsnog niets structureel binnen de woningcorporatie van Jan.
Veel dingen blijven zoals ze zijn – maar is dat handig?
Volgens mij zit de blinde vlek in dit verhaal intern bij de opdrachtgever. Ze willen een omslag maken naar duurzaam bouwen, en weten dat dit niet zomaar gaat. Tegelijkertijd blijven veel dingen binnen de woningcorporatie zoals het was.
De manier waarop kosten en opbrengsten berekend worden, en welke financiële eisen daarbij horen, blijven zoals het was.
De werkwijze met de interne keten blijft zoals het was. Die werkwijze is vooral te beschrijven als: Jan informeert de interne keten. Men ziet vooralsnog geen aanleiding waarom de rest van corporatie veranderingen zou moeten ondergaan om circulair bouwen structureel in te voeren.
De manier van samenwerken met externe partners (in een bouwteamachtige constructie, die geselecteerd wordt op basis van prijs en een aantal andere eisen) is te beschrijven als een goede ketensamenwerking. Wat wel echt anders is, is dat de sloper in een vroeg stadium betrokken is. Die partij weet veel over de in- en uitstroom van donormaterialen.
De pilot-impasse doorbreken
Wat volgens mij nodig is om de pilot-impasse te doorbreken, is een actievere betrokkenheid van de interne ketenpartners van Jan.
Wat ze op financieel gebied zouden kunnen doen is kijken naar de manier waarop de kosten en opbrengsten van zo’n circulair project precies berekend worden. Met een circulaire werkwijze, kan een corporatie niet om Total Cost of Ownership meer heen. Wat veranderen circulaire projecten bijvoorbeeld aan de exploitatietermijn en de restwaarde? Kan een investeringscommissie standaard documenten gaan vragen, waarin de waarde van materialen vertegenwoordigd zijn, en waarin ook de verbetering op de impact op het milieu wordt uitgedrukt?
Ook zou de asset manager en de financiële afdeling kunnen beginnen met het inventariseren van hun bezit, om te kijken welke materialen ze in huis hebben – en hoe ze dat kunnen gebruiken om andere renovatie- of onderhoudprojecten aan te pakken.
De afdeling waar de wijkplannen gemaakt worden, kunnen circulariteit op grotere schaal in hun plannen opnemen - en dat als belangrijke pijler in hun plannen meenemen.
Er zouden afspraken gemaakt kunnen worden met de ketenpartners om meerdere projecten in dezelfde keten te doen. Ook het onderhoud kan deels uit handen gegeven worden. Dit zal gevolgen hebben voor het aantal benodigde fte voor woningcorporaties.
Er zijn vast meer mogelijkheden om die pilot-impasse te doorbreken. Laat je horen! Laat hieronder een bericht achter met je reactie. Ik hoor graag van je 🙂