Ketensamenwerking leer je in de praktijk. Net als pianospelen, leer je ketensamenwerking niet door alleen maar te lezen.
Ik heb in mijn werk daarom altijd veel oog gehad voor wat mensen in hun dagelijkse werkpraktijk meemaken. Wat lukt wel en wat lukt niet? Waarom is dat? Dat soort reflecties vind ik superleerzaam, want het verklaart heel veel over waarom de corporatiewereld vaak door veel mensen zo stroperig wordt ervaren.
Daarom beschrijf ik in deze blog drie praktijkervaringen met ketensamenwerking van Harrie de Projectleider. Deze praktijkervaringen vonden al een aantal jaar geleden plaats. Ik vind ze nog steeds relevant voor de dag van vandaag.
Het doel van het beschrijven van die praktijkervaringen is om meer inzicht te krijgen in de patronen die ontstaan vanuit een ogenschijnlijk chaotische situatie waarin Harrie probeert beter in de keten samen te werken met zijn partners – in die tijd bij die woningcorporatie werden BIM-en en ketensamenwerken als synoniemen gebruikt. Dus ze zeiden daar allemaal BIM-en, maar er was helemaal geen BIM-programma ofzo aanwezig. Ze bedoelden dus eigenlijk ketensamenwerken. Taal is zo'n lachen fenomeen :-)
Even drie praktische opmerkingen voordat ik naar de praktijkervaringen van Harrie ga.
Harrie is niet de echte naam van de projectleider waarover deze blog gaat. Maar omdat ik het anoniem wil houden heb ik een naam verzonnen. Vraag me niet waarom, maar Harrie leek me een geschikte naam.
Je mag uiteraard een mening hebben over alles. Het kan ook interessant zijn om je mening even voor je te houden en het verhaal zo neutraal mogelijk op je in te laten dalen.
Op het einde van deze blog vind je een paar vragen om over na te denken.
De praktijkervaringen van Harrie vonden al plaats in 2014. Tijdje geleden dus :-) Er is in die 8 jaar echt wel veel veranderd bij woningcorporaties. De meeste corporaties hebben nu echt wel meer ervaring op gedaan met ketensamenwerking. Ik denk niet dat er nog mensen zijn die ketensamenwerking en BIM als synoniem beschouwen. Toch denk ik dat de praktijkervaringen van Harrie op veel punten nog relevant zijn.
Wie is Harrie en waar werkt hij?
Eerst moet ik natuurlijk iets vertellen over de context waarin de praktijkervaringen met ketensamenwerking van Harrie plaats vinden. Dan kun je zijn praktijkervaringen beter plaatsen.
Harrie werkt dus als projectleider bij een van de grotere woningcorporatie in een grote stad in Nederland.
Normaal verloopt een renovatieproject in een aantal fases. De afdeling ‘regio’s’ initieert een project door een ‘startmemo’ te leveren aan de afdeling Onderhoud en Renovatie. De manager verdeelt de startmemo’s onder de projectleiders die ermee aan de slag gaan, het iets verder uitwerken, en er een ‘projectmemo’ van te maken. De projectmemo moet goedgekeurd worden door de directie. Als er goedkeuring is, kan de projectleider een tender uitschrijven en aannemers en onderaannemers selecteren die het project uiteindelijk gaan uitvoeren.
Harrie zit in een team met andere projectleiders. Het team heeft een teamleider die Flip heet. Flip moet weer verantwoording afleggen aan Andrew, de directeur vastgoed.
Andrew (directeur vastgoed dus) is gebrand op het reduceren van kosten. Zoals overal brengen die aanbestedingen nogal wat kosten, conflict en langere projectduur met zich mee. Om betere ketensamenwerking te stimuleren is er BIM-software geïntroduceerd bij de afdeling. Al gauw worden de woorden BIM-en en ketensamenwerking door elkaar gebruikt. Overigens, de beloofde BIM-software bleek in die tijd nog gewoon een uitgebreide excelsheet te zijn. Ik heb het hier dus niet over een fancy programma ofzo. Dat is in de loop der jaren wel flink ontwikkeld, maar toen (in 2014 dus) was het er gewoon nog niet.
Willy is BIM-adviseur (van de excelsheet dus ;-) )en liep met de projectleiders mee om ze te ondersteunen in het gebruik van BIM. Zijn rol was technisch van aard, maar al gauw zette Willy zich ook in om de projectleiders bij te staan om met de dynamieken in de keten om te gaan.
Eén van de acties om het gebruik van BIM te stimuleren onder de projectleiders, was dat er inloopspreekuren werden georganiseerd. Tijdens zo'n inloopspreekuur was Flip (de teamleider) beschikbaar om alle vragen en dilemma's met de projectleiders te bespreken. Van de inloopspreekuren werd geen gebruik gemaakt. De projectleiders vonden het gewoon niet zo nuttig om daar naartoe te gaan.
Andrew (directeur vastgoed) geloofde ook dat er voor het gebruik van BIM en ketensamenwerking een cultuuromslag nodig was. Door deel te nemen aan dit onderzoek hoopte hij bij te dragen aan het bewustzijn van de projectleiders.
Ik heb gekozen om Harrie de projectleider te volgen voor deze casus, omdat Harrie enthousiast was over BIM en ketensamenwerking. Hij had er gewoon echt zin in. Dat leek me een goed uitgangspunt om ervaringen op te doen en daar van te leren.
Praktijkervaring 1: Een narratief over een BIM-sessie
Voorafgaand aan de case studie heb ik interviews afgenomen met alle collega-projectleiders van Harrie. Daaruit bleek dat iedereen vond dat een onderdeel van ketensamenwerking is dat je de aannemer in een vroeg stadium moet betrekken in het renovatieproject. Dus, Harrie organiseerde in een vroeg stadium een BIM-sessie met de hele keten.
Voorafgaand aan de bijeenkomst gaf Harrie toe dat hij zenuwachtig was. Een week daarvoor heeft Harrie ook een BIM-sessie gehad, en dat ging niet zo goed. Het doel van vorige week was om een lijst met technische maatregelen op te stellen. Maar iedere suggestie voor een maatregel wakkerde weer nieuwe discussies aan. Mensen raakten geïrriteerd, en de aannemer had geklaagd of er niet wat meer structuur aangebracht kon worden.
Daar heeft Harrie van geleerd. Ter voorbereiding heeft Harrie dit keer zelf alvast een conceptlijst gemaakt met technische maatregelen, zodat ze die stuk voor stuk kunnen bespreken.
De groep bestond uit: Harrie, de huismeester van het te renoveren wooncomplex, twee aannemers, twee installateurs, een architect, en Willy de BIM-adviseur.
Harrie legde het doel van de BIM-sessie uit. Ze moeten komen tot een ideeën voor renovatie-scenario’s voor 15, 25 en 40 jaar. Harrie stelde voor om de discussie te baseren op zijn conceptlijst met technische maatregelen.
Er ontstond een discussie tussen de huismeester en de aannemer over het afsluiten van de bergingen. Na ongeveer 20 minuten discussiëren stelde Harrie voor om het gesprek weer over de conceptlijst met technische maatregelen te laten draaien. De discussie tussen de huismeester en de aannemer eindigde zonder conclusie.
Hoewel het gesprek volgens de conceptlijst van Harrie over gevels zou moeten gaan, ontstond er discussie over gasaansluitingen voor het koken die afgesloten zouden moeten worden. Willy stelde voor dat de mensen zich aan de conceptlijst houden, maar hij werd genegeerd door de rest. Harrie kon de rest niet vertellen wat precies het beleid is van de woningcorporatie rondom gasaansluitingen [Deze casus speelt een paar jaar terug, toen het landelijk beleid rondom gasaansluitingen ook nog niet helemaal helder was].
15 minuten later ging de discussie weer over het al dan niet afsluiten van de bergingen.
Er is al een aantal keer gevraagd naar het beleid van de woningcorporatie rondom een aantal onderwerpen, zoals die gasaansluitingen en duurzaamheid in het algemeen. Harrie kon die vragen telkens niet beantwoorden. De aannemer raakte geïrriteerd en vroeg zich af wat dit allemaal te betekenen heeft. Hij kreeg het gevoel dat er een spel gespeeld werd en vond dat Harrie iets moet zeggen over dat beleid.
Toch, achteraf gezien, was Harrie best tevreden over deze bijeenkomst, hoewel hij snapte dat er nog vragen open liggen. Harrie is zich in elk geval bewust geworden van zijn ontbrekende kennis over beleid in de organisatie. Harrie probeerde die vragen beantwoord te krijgen door ze te stellen aan verschillende mensen van verschillende afdelingen in de organisatie. Tijdens dat proces bleek dat niemand echt antwoord had op die vragen.
Praktijkervaring 2: Een narratief over een teamvergadering
Harrie heeft dus meerdere keren antwoord geprobeerd te krijgen op zijn vragen over duurzaamheidsbeleid en gas, maar helaas bleven zijn vragen onbeantwoord. Het beleid is er gewoon niet - of nog niet volledig afgehamerd. Harrie en ik hebben daarom initiatief genomen om een teamvergadering in te lassen met de andere projectleiders om dit probleem te bespreken. Ons doel was om problemen die we ervoeren rondom ketensamenwerking in de interne organisatie te bespreken.
De groep bestond uit vijf projectleiders (inclusief Harrie), twee tekenaars, Andrew de directeur en ik. Flip de teamleider kon niet aanwezig zijn. De sfeer van het overleg is informeel en energiek. Harrie nam de leiding in het gesprek en al gauw ontstond er een levendige discussie over onderwerpen die alle kanten opvlogen.
Mensen uitten hun zorgen over de BIM-sessies die langdradig kunnen zijn. Ze vroegen zich bijvoorbeeld af wie ze bij welke sessie moeten uitnodigen, hoe ze mensen tijdens een bijeenkomst kunnen activeren, en hoe ze bewoners kunnen betrekken in het proces. We waren het er allemaal over eens dat deze nieuwe manier van werken een nieuwe levensstijl vraagt. Ook waren we het erover eens dat deze nieuwe levensstijl andere competenties, groepsdynamieken en leiderschapsstijlen vraagt en oproept.
Ook werden problemen die intern in de organisatie spelen besproken. De projectleiders zijn kritisch op de budgetten die ze meekrijgen. Het is onduidelijk wat de status is en hoe die budgetten worden samengesteld. Ook de interne structuur en bijbehorende verantwoordelijkheden werden ter discussie gesteld. De projectleiders zijn het erover eens dat een heldere visie ontbreekt. Ook blijkt dat de ‘startmemo’s’ die de projectleiders van de afdeling ‘regio’ zouden moeten krijgen, vaak door de projectleiders zelf geschreven moeten worden. De directeur schrikt hiervan, en geeft aan dat dat natuurlijk niet de bedoeling is. Hij gaat hier achteraan.
Achteraf gaven meerdere projectleiders aan dat ze het een vruchtbare bijeenkomst vonden. Een van de projectleiders zei dat ze eindelijk besproken hebben wat ze moesten bespreken.
Praktijkervaring 3: Een experiment met een snelkookpan
Enige tijd later hebben Harrie en ik een snelkookpansessie georganiseerd. Eerlijk is eerlijk, Harrie heeft de meeste voorbereiding naar zich toegetrokken. Deze keer had Harrie minder mensen uitgenodigd, om te vermijden dat het een langdradige sessie wordt. Harrie heeft ook voorbesprekingen gehad met verschillende mensen, om startmemo die centraal stond in deze BIM-sessie door te nemen. Hij wilde zeker weten dat hij de juiste opdracht had. Volgens Harrie is het de bedoeling dat er twee scenario’s komen voor twee verschillende exploitatietermijnen. Harrie neemt de leiding in deze sessie.
De sessie startte om 9.00 uur in plaats van 8.30, zoals was afgesproken. Aanwezig zijn Harrie, Willy de BIM-adviseur, en afgevaardigden van de externe keten. Structuur leek in het eerste uur nog te ontbreken. Willly de BIM-adviseur vroeg nog wat het doel was van de bijeenkomst. Maar die vraag bleef onbeantwoord. In plaats daarvan werden kosten voor het renoveren van de zolder van het wooncomplex besproken (in mijn ogen was dat een detail dat op dat moment niet ter zake deed, aangezien de grote lijn van het project nog niet duidelijk was).
Tussen de inhoudelijke gesprekken door, begon Harrie vragen te stellen over deze manier van werken. Ze bediscussieerden bijvoorbeeld de nieuwe rol van de architect in de keten. Een aannemer gaf zijn visie over hoe hij denkt dat woningcorporaties terug moeten naar hun kerntaak. Hij ziet die kerntaak als het administratief beheer van hun woningbezit. De rest moeten ze uitbesteden aan de aannemers en onderhoudsbedrijven.
Na de pauze ontstonden er nieuwe ontwikkelingen. De partners kwamen letterlijk dichter bij elkaar. Er ontstond een sfeer van "we willen iets doen", in plaats van "we zitten in een cirkel te praten". Een externe aannemer en een tekenaar van de woningcorporatie zaten samen achter een laptop een idee uit te werken. Terwijl de tekenaar een mogelijke oplossing uittekende, zat de aannemer ernaast om de kosten ervan te calculeren.
Flip de teamleider en Andrew de directeur kwamen ook langs om een kijkje te nemen. Andrew, directeur vastgoed, vroeg welke exploitatietermijn ze aanhielden. Er ontstond verwarring over de exploitatietermijn. De directeur checkte of de opdracht vanuit de afdeling Regio’s helder is. Maar zijn vraag bleef onbeantwoord en werd overschaduwd door andere onderwerpen die werden bediscussieerd.
De rest van de dag werkten de participanten aan de scenario’s en tussendoor praatten ze over de toekomst van ketensamenwerking.
Harrie was tevreden over deze manier van samenwerking. Hij ervoer de keten niet als passieve deelnemers, maar als proactief. En dat wilde hij ook. Het was alleen niet duidelijk hoe het is gekomen dat de dynamiek in de keten ineens is omgeslagen.
De snelkookpan duurde twee dagen.
Een paar dagen later heeft Harrie heeft de resultaten aan de contactpersoon van de afdeling Regio’s laten zien. Die contactpersoon reageerde volgens Harrie laconiek en hij gaf aan dat ze misschien toch voor andere scenario’s wilden gaan. Ook de Andrew de directeur en Flip de teamleider waren uiteindelijk niet echt tevreden. Ze hadden gehoopt dat de scenario’s in meer details uitgewerkt zouden zijn.
Harrie was hierover erg boos. Hij had nog zo gecheckt bij de afdeling Regio's of dit nou de goede opdracht was. Het lijkt wel of die persoon van Regio's totaal niet doorheeft wat de uitwerking is van zijn opdrachtverstrekking op Harrie en de rest van de keten. Ook de teleurstelling van Flip en Andrew duidt op verwachtingen die toch niet goed zijn afgestemd.
Opdracht voor de lezer – ja, jij dus!
Ik ben benieuwd wat jullie vinden van de praktijkervaringen van Harrie met ketensamenwerking. Ik heb een aantal vragen voor jullie:
Deze praktijkervaringen vonden al plaats in 2014. Er zijn inmiddels echt wel wat dingen verbeterd denk ik. De meeste corporaties hebben nu echt wel meer ervaringen met ketensamenwerking bijvoorbeeld. Toch zijn er misschien dingen die Harrie meemaakt die je herkent. Welke wel en welke niet? Welke verschillen en overeenkomsten heb je ten aanzien van ketensamenwerking?
Wat denk jij dat de kernproblemen zijn waar Harrie tegen aan loopt?
En wat zijn de gevolgen van die kernproblemen?
En wat is nodig om dat op te lossen?
Deze blog betreft een vertaling van pagina 85 t/m 89 van: Venselaar, M., (2017). Work Floor Experiences of Supply Chain Partnering in the Dutch Housing Sector. Delft, Architecture and the Built Environment. Download mijn proefschrift HIER. (Vanwege de leesbaarheid zijn enkele zinnen uit de oorspronkelijke Engelse tekst geschrapt. Verder is de Engelse tekst uit het proefschrift met zorgvuldigheid van de oorspronkelijke bedoeling van de tekst vertaald.) Dit deel van mijn proefschrift is ook als wetenschappelijk artikel gepubliceerd: Venselaar, M., Gruis, V., Verhoeven, F., (2015). Implementing Supply Chain Partnering in the Construction Industry: Work Floor Experiences within a Dutch Housing Association. Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 21, Issue 1, pagina 1-8.